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Human Capital nelle imprese basate sull'innovazione
 
Nei contesti di business, il termine “capitale umano” viene utilizzato in misura crescente in sostituzione del termine “risorsa”, con riferimento alle persone che lavorano per una azienda o una istituzione. Nel gergo comune i due modi di rappresentare il personale di una struttura organizzativa vengono spesso utilizzati indifferentemente. Analizzando più attentamente il significato profondo dei due termini si denota invece una differenza sostanziale, da cui può valer la pena partire in questa mia breve riflessione. Risorsa evoca il concetto di investimento su cui far leva, mentre il capitale umano si associa maggiormente il significato di valore, legato ad un asset su cui investire per svilupparne le potenzialità.
Il punto è allora: come sviluppare capitale umano coerente con le necessità e le opportunità di oggi e, soprattutto, di domani? Chi lavora in una Business School, la cui missione è proprio quella di contribuire alla creazione di capitale umano sviluppando e trasferendo conoscenza sui temi di economia e management, ha avuto modo di osservare una evoluzione degli elementi che ne qualificano il valore.
 
Negli anni, le core competence richieste ad un manager si sono via via modificate, cumulandosi ed arricchendo lo spettro di attitudini, capacità, caratteristiche personali e valoriali, necessarie per mantenere sostenibili prospettive di sviluppo e porsi in modo coerente ed efficace al servizio di imprese e istituzioni. Se in passato, le competenze hard, disciplinari, erano considerate le uniche e vere core competences, e il resto appariva al più come una serie di accessori periferici, oggi, non è più cosi.
Le competenze tecnico-disciplinari appaiono condizione necessaria, ma non sufficiente. Sempre più le cosiddette soft skills assumono rilevanza crescente e giocano un ruolo cruciale nel completare il profilo di un alto potenziale: la capacità di lavorare in gruppo, l’attitudine all’ascolto e alla leadership, orientamento ad operare in contesti multiculturali, valorizzando i principi del pluralismo intellettuale e di ogni elemento di diversity, appaiono sempre più premianti nella ricerca di personale qualificato. A queste skills, ancor più di recente, e con un’enfasi accelerata dai repentini e spesso imprevedibili cambiamenti palesati dal contesto socio-economico in cui le aziende vivono e competono, si sono affiancate nuove esigenze: l’orientamento ad assumere decisioni in condizioni di crescente incertezza e volatilità del quadro informativo di riferimento, la responsiveness manageriale, la capacità di motivare i propri collaboratori facendo leva su nuovi valori, quali quelli della sostenibilità, della sussidiarietà, della capacità di garantire e ricercare un appropriato work-life balance, lo stimolo a valorizzare il benessere individuale e collettivo.
 
Ciò ovviamente vale per tutte le aziende e le istituzioni che vogliono creare valore. In particolare nelle realtà knowledge-intensive, tuttavia, la sfida è per certi versi più alta, ancor più rilevante. In tali contesti, la ragion d’essere aziendale è fortemente radicata nelle competenze e abilità del suo personale, nella sua motivazione, nelle opportunità di crescita che offre ai propri talenti, valorizzandone e riconoscendone il merito, offrendo occasione di sviluppo professionale da un lato, elaborando intelligenti politiche retention dall’altro. Il successo aziendale, in questi contesti, non appare tanto legato ad impianti, o a messaggi di comunicazione tesi a far percepire elementi differenzianti laddove questi sono poco presenti nell’offerta di prodotto o servizio. Il perno dello sviluppo risiede proprio nelle competenze legate alla fase di knowledge creation, in primis, e a quella della sua diffusione e accorta gestione, più in generale. In questo quadro assume rilevanza centrale la formazione. Come affermava Claudio Dematté, fondatore della SDA Bocconi School of Management, “la formazione è la risorsa delle risorse”, ovvero il propellente che consente di accrescere il potenziale di conoscenza e abilità di ciascuno di noi. Investire in formazione è segno di visione, di orizzonti di lungo periodo, di una scelta che vede nel capitale umano l’asset da valorizzare, riuscendo a far collimare l’ambizione di sviluppo degli individui con la funzione di utilità più complessiva dell’istituzione che su di essi investe e del sistema sociale in cui quest’ultima opera.
 
La partnership tra SDA Bocconi School of Management e Chiesi Farmaceutici, che si concretizza nella Chiesi Academy e si realizza in molteplici iniziative ispirate ai principi del continuous learning e dedicate al personale di Chiesi, assume valore perché basata su questa comunanza di visione e di intenti: far crescere le persone per garantire lo sviluppo della collettività.
 
Alberto Grando, Dean, SDA della Bocconi, School Management
 
 
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